De un momento a otro, Diego Tuesta tomó el celular, llamó a su jefe y renunció. No tenía un Plan B. En un taxi, atrapado en el tráfico de Lima, acababa de tomar la decisión más importante de su carrera y no había marcha atrás. Había pasado cerca de una década en el mundo corporativo, trabajado en organizaciones de gran escala y construido una sólida carrera en Recursos Humanos, pero acababa de darse cuenta de que llevaba tiempo viviendo en piloto automático.

Aquel día marcó el inicio de una nueva etapa. Con la experiencia adquirida y un nuevo propósito profesional, nuestro graduado en Administración y Recursos Humanos fundó Catapulta, una consultora boutique que busca elevar el nivel de liderazgo en América Latina, a través de soluciones disruptivas enfocadas en bienestar integral, desarrollo de competencias y gestión del talento.

Has pasado por organizaciones de gran envergadura antes de emprender. ¿Qué hitos definieron tu visión profesional actual? 

Identifico cuatro momentos clave. Mis prácticas en AFP Integra fueron el primer contacto con la realidad corporativa. Luego, en Graña y Montero, viví el desafío de pasar de practicante a asistente, superando ese miedo natural de demostrar que era capaz de ocupar una posición fija. El tercer hito, y quizás el más formativo, fue en Corporación Lindley; allí aprendí a pasar de la teoría a la ejecución de mis propias ideas, algunas de las cuales fueron premiadas por concursos de RR.HH. Finalmente, el hito que cambió todo fue mi renuncia como responsable de Recursos Humanos en Honda del Perú para fundar mi propio camino en 2017.

¿Qué motivó la decisión de dejar la seguridad del mundo corporativo por la incertidumbre del emprendimiento? 

Fue una decisión que tomé luego de una charla de gestión de talento organizada por la Escuela de Postgrado UPC. Mientras conversaba con referentes como Ricardo Alania y Paula Molinari, me di cuenta de que podía debatir con ellos al mismo nivel. Pensé que si tenía la experiencia necesaria, tal vez había llegado el momento de emprender nuevos proyectos. En el taxi, camino a la oficina, renuncié a mi trabajo. No tenía un “Plan B”, pero eso me obligó a enfocarme para que el “Plan A” funcionara.

¿Bajo qué premisa nace Catapulta y cuál es el impacto que busca generar en las organizaciones? 

Catapulta nació de entender que mi experiencia podía ayudar a elevar el nivel de liderazgo. A veces, las organizaciones se obsesionan tanto con los resultados comerciales que descuidan el factor humano, dejando “muertos y heridos” en el proceso. Nuestro propósito es fortalecer competencias y valores de manera auténtica. Queremos que las personas crezcan profesionalmente, pero que también disfruten el proceso y sean mejores seres humanos.

Tras años de crecimiento, Catapulta cambió su modelo de negocio. ¿Cómo evolucionó la consultora hasta convertirse en lo que es hoy? 

Empezamos desde abajo, incluso cobrando menos de lo debido para ganar experiencia. Llegamos a ser un equipo de ocho personas, pero a finales de 2024, una crisis económica nos obligó a cerrar la planilla. Fue un golpe duro pero necesario para evolucionar hacia una consultora boutique. Hoy trabajo directamente con mi esposa y socia, Romina, enfocándonos en un servicio personalizado. Si un cliente nos contrata, es porque quiere nuestra atención directa; si el proyecto requiere una especialidad distinta, activamos nuestra red de más de 50 líderes de Recursos Humanos que colaboran con nosotros de forma externa.

En ese proceso de adaptación nació "Surfing for Talent". ¿Cómo logras conectar el deporte con el desarrollo de competencias directivas? 

Surgió durante la pandemia, cuando las empresas no buscaban planes de sucesión tradicionales, sino bienestar. Como corredor de tabla, entiendo que el mar es un escenario impredecible que te obliga a salir del "piloto automático". En Surfing for Talent llevamos a los líderes al agua para trabajar el miedo, la confianza y la toma de decisiones bajo presión. El mar te enseña humildad y resiliencia, competencias que son directamente trasladables al mundo empresarial.

Desde tu posición como consultor, ¿cuál consideras que es el mayor desafío para las áreas de Gestión Humana hoy? 

El gran desafío es dejar de gestionar solo con manuales. Los retos actuales no se resuelven con teorías que ya están escritas, sino entendiendo profundamente el negocio. Recursos Humanos debe salir de su burbuja y conectarse con quienes ejecutan el propósito de la empresa todos los días. Si no entendemos cómo la organización genera valor, no podemos gestionar el talento que lo hace posible.

Como Alumni UPC y referente en el sector, ¿qué mensaje les darías a los estudiantes y recién graduados? 

Que asuman el protagonismo de su propia historia. No pueden depositar todas sus esperanzas de crecimiento en una sola organización porque, para el sistema, todos somos reemplazables. Mi consejo es que se mantengan competitivos por cuenta propia: estudien, dominen herramientas tecnológicas y busquen su propio desarrollo. Como decía el eslogan de la UPC, sean "protagonistas del cambio". Tengan la valentía de defender sus ideas, pero siempre respáldenlas con conocimiento y una preparación impecable.